美好生活，燦爛年代

把與顧客直接互動，當作事業核心  提供價值，不只是賣產品，顧客不想擁有，只在乎好用 如今企業要服務的是一群擁有主動權的年輕世代顧客，他們可以隨時隨地詢價、批評和購買。 新世代顧客的心態是「當他們需要食，會期待在任何適合的裝置上。」 顧客有新的期待，他們需要搭車，而不是一輛車。 新零售轉型，從線上銷售到線下體驗 亞馬遜與沃爾瑪之間的競爭通常被視為是電商與傳統零售的競爭，但這是錯誤的二分法， 關鍵不再產品，而在顧客優先，然後建立長期關係，改變遊戲規則 ，先做好數位體驗，再開設實體店面。 訂閱制案例：芬達從銷售吉他到培養音樂家 芬達樂器公司(Fender)是相當成功的轉型案例，這家公司擁有超過七十年歷史， 製造一流的電吉他，但是過去十年，整個產業的電吉他數量下降將近三分之一， 芬達有將近一半的電吉他銷量是賣給店吉他新手， 其中有90%的人，在購買之後一年內就捨棄電吉他了， 從訂閱模式的觀點來看，顧客流失率高達90%， 大部分原因在於，「吉他是很難學的樂器」芬達數位產品長伊森．凱普蘭說， 你可能很快就能學會簡單的和絃，但大多數的吉他新手至此之後陷入學習瓶頸， 最終徹底放棄。 跳脫傳統框架，轉型訂閱模式 凱普蘭相信，如果芬達有辦法讓這些新手繼續玩吉他，降低流失率， 多數的新手將會因此成為終身顧客，想要解決這個問題，就必須跳脫電吉他產品的框架。 推線上教學，讓訂戶變樂手 芬達推出了線上影音教學服務「玩芬達」，採行訂閱制， 教導吉他新手在半小時內學會彈奏第一首即興樂曲或歌曲。 之後也推出了「 芬達調音 」，是一款免費的吉他調音應用程式。 現已被沃爾瑪並購的波諾布思(bobobos)，它的指導店不銷售任何產品， 如果你喜歡店內的某產品，店家稍後會寄送給你，指導店的主要目的是讓消費者試穿， 並聽取店員的建議，他們利用實體店面，讓顧客發覺適合自己的商品，而不是用來管理庫存。 訂閱制成功案例：電池工具箱 胡思科瓦那電池箱服務 ，看起來就像是放置在購物中心停車場內的高級藍色儲藏屋， 這其實是一個商業工具庫，位在斯德哥爾摩的胡思科瓦那訂戶， 可以到儲物屋取用各式各樣電池供電的重型設備，像是籬笆剪、電鋸、吹葉機。 這些工具每天都有供應，在消費者取用之前，狀態都保持得相當良好， 而且充滿電力，訂戶只需要支付少許的月費，用完之後再將器材歸還即可， 不需要儲藏，不需要維護，不會有任何麻煩，這也讓消費

平常都會去全聯買蔬菜水果衛生紙的你，真的認識全聯嗎? 平常只是全聯消費者的你我，若沒有仔細觀察或看過這本書，很可能不算真正認識街角巷口的全聯福利中心，以為只是單純買生鮮與雜貨的地方，正漸漸改變你我的生活，而這本書用不同面向來討論全聯在做的事情，看過後，也許你會感動與驚奇！     全聯是本土起家的超市通路，我們沒有國際資源可以奧援，只好以土法煉鋼的方式，踏踏實實做好每件事— 林敏雄/ 全聯實業董事長     第一部 全聯蛻變學   寫全聯從全聯社到全台一千家門市的全聯福利中心的過程，1998年承接中華民國合作社聯合社，隔年1999年就遇到九二一大地震，天災重創中台灣，林敏雄下令，南投埔里店、台中霧峰店、台中東勢店，放棄營業，由軍方團管區接管，將店中所剩的物資都拿來賑災，同時也對家中受災的同仁提供緊急補助。 「 從全聯社的時代開始，我們就是個很重視感情的團隊 ，這個特點，在中部地區又特別明顯」全聯副總經理賴淑子強調。面對各種重大災害，其實不需要總部指示，每個人就是立刻穿上工作服，投入救災。   在林敏雄的堅持下，全聯堅持淨利2%，售價比同業便宜20%，全聯金門店的報紙價格，並不會因為搭飛機或其他運輸工具，而比台灣本島更貴。   第二部 全聯商品學   三聚氰胺毒奶粉事件爆發，全聯如何處理危機。   林敏雄董事長經常跟同仁耳提面命：「一定要讓廠商賺到錢。」要讓廠商賺到錢，最實在的方法，莫過於讓產品熱賣。因此，全聯積極和廠商合作，挖掘產品魅力，凸顯給更多顧客。全聯就是扮演通路平台的腳色，不能再身兼廠商，去跟廠商搶生意，林敏雄董事長很明確，很誠意地告訴廠商，全聯不會自己設定工廠、開發自有品牌。毒奶粉事件時，有些商品符合國際標準，但政府說要下架，不管供應商態度如何，全聯就一定要讓消費者退費，即使沒有發票也要退費給消費者，當時狀況百出，有人帶著一的奶粉來換、有人把在別家的賣場買的奶粉也拿來等，全聯總共付出一億元以上，後來是供應商概括承受，但是當時狀況不明，全聯主動扛起責任，不但降低消費者的反感、化解供應商的信譽危機，也贏得雙方的信賴，因為很多消費者退費第一次走進全聯，帶來新的顧客群。   第三部 全聯門市學   展店速度不斷加強，讓全聯門市帶給消費者滿意 的 服務到感動的服務   在流通教父徐重仁開始擔任全聯總裁後，將5S運動帶進門市，5S起源於日本的管理法，主要是針對生產現場

這禮拜要分享的商業類書籍是：市場行銷學一年級生       這本書用對話的方式來解釋基本的行銷理論，主角是 一名大學 英文系剛畢業進入中小型家電公司，被分配到行銷部所遇到的各種故事，利用平常的行銷部門會遇到的情境帶入各個行銷的理論與分析。       上集：提到行銷管理、社會行銷、CSR行銷、行銷4P組合及買家觀點的4C組合、PUSH、PULL的策略、PEST分析、3C分析、五力分析、價值鏈分析、SWOT分析、STP思維。   下集：價格—品質聯想、藍海策略、白地策略、麥可波特的三個基本策略(成本領導、差異化、集中化策略等）、制定價格的基本方法（成本導向、需求導向定價法、新產品的價格策略、利用顧客心理動向來制定價格的心理價格策略（名聲價格、尾數價格、階段價格、均一價格、習慣價格等）、病毒式行銷、口碑行銷、產品組合管理PPM、聯合促銷(話題誘發型、綜效誘發型聯合促銷)等，以上都有在本書案例中作為理論參考架構，行銷理論外還有全新創意的思考方法（腦力激盪法、KJ法、戈登法)。   **因為提到的理論太多，所以我會分成上下集寫出來～   /// 2020/04/22的科技新報新聞提到，關於google將要培育行銷工作者， 標題是： 數位力即免疫力！Google「數位人才探索計畫」培育8000人助企業轉型   簡單說，因為武漢肺炎的疫情，對全球社會與經濟造成衝擊，也促使企業正視數位轉型的重要性，而「人才」便是產業數位升級的關鍵。Google 宣布在台啟動「Google 數位人才探索計劃」，不僅提供免費的數位培訓資源，也整合 104 人力銀行和超過 40 家企業，提供就業機會與媒合服務，目標 2020 年底前培育 8,000 名青年人才，助台灣加速數位轉型。   Google 台灣總經理林雅芳表示，突如其來的疫情帶來全面性的挑戰，在實體活動多有滯礙的當下，善用數位工具解決營運問題，成為各界最想提升的能力，無論是即將就業的青年，或尋求應變措施的企業，數位力就代表免疫力。   「我們認為現在台灣的人才，最需要的不只有一張證照或單一技能，而是所謂擁有數位應變力的心態，因應當下環境發現問題、解決問題、面對挑戰，」林雅芳說。這次