去全聯買日用品、蔬菜生鮮、用PX Pay，但你真的了解全聯嗎?｜ 商業類書籍分享
平常都會去全聯買蔬菜水果衛生紙的你，真的認識全聯嗎? 平常只是全聯消費者的你我，若沒有仔細觀察或看過這本書，很可能不算真正認識街角巷口的全聯福利中心，以為只是單純買生鮮與雜貨的地方，正漸漸改變你我的生活，而這本書用不同面向來討論全聯在做的事情，看過後，也許你會感動與驚奇！ 全聯是本土起家的超市通路，我們沒有國際資源可以奧援，只好以土法煉鋼的方式，踏踏實實做好每件事— 林敏雄/ 全聯實業董事長 第一部 全聯蛻變學 寫全聯從全聯社到全台一千家門市的全聯福利中心的過程，1998年承接中華民國合作社聯合社，隔年1999年就遇到九二一大地震，天災重創中台灣，林敏雄下令，南投埔里店、台中霧峰店、台中東勢店，放棄營業，由軍方團管區接管，將店中所剩的物資都拿來賑災，同時也對家中受災的同仁提供緊急補助。 「 從全聯社的時代開始，我們就是個很重視感情的團隊 ，這個特點，在中部地區又特別明顯」全聯副總經理賴淑子強調。面對各種重大災害，其實不需要總部指示，每個人就是立刻穿上工作服，投入救災。 在林敏雄的堅持下，全聯堅持淨利2%，售價比同業便宜20%，全聯金門店的報紙價格，並不會因為搭飛機或其他運輸工具，而比台灣本島更貴。 第二部 全聯商品學 三聚氰胺毒奶粉事件爆發，全聯如何處理危機。 林敏雄董事長經常跟同仁耳提面命：「一定要讓廠商賺到錢。」要讓廠商賺到錢，最實在的方法，莫過於讓產品熱賣。因此，全聯積極和廠商合作，挖掘產品魅力，凸顯給更多顧客。全聯就是扮演通路平台的腳色，不能再身兼廠商，去跟廠商搶生意，林敏雄董事長很明確，很誠意地告訴廠商，全聯不會自己設定工廠、開發自有品牌。毒奶粉事件時，有些商品符合國際標準，但政府說要下架，不管供應商態度如何，全聯就一定要讓消費者退費，即使沒有發票也要退費給消費者，當時狀況百出，有人帶著一的奶粉來換、有人把在別家的賣場買的奶粉也拿來等，全聯總共付出一億元以上，後來是供應商概括承受，但是當時狀況不明，全聯主動扛起責任，不但降低消費者的反感、化解供應商的信譽危機，也贏得雙方的信賴，因為很多消費者退費第一次走進全聯，帶來新的顧客群。 第三部 全聯門市學 展店速度不斷加強，讓全聯門市帶給消費者滿意 的 服務到感動的服務 在流通教父徐重仁開始擔任全聯總裁後，將5S運動帶進門市，5S起源於日本的管理法，主要是針對生產現場