七七乳加巧克力企業轉型成功心法，進行企業轉型一定要注意這些事情！
你一定有吃過！
七七乳加巧克力
超商常見的七七乳加巧克力、新貴派，現在的樣貌差點和你印象的不一樣，
大家都知道，長青型的零食食品，是大家一貫習慣的口味，
任意改良更改，加上其他口味融合，對消費者而言，不一定是一件好事，
因為已經習慣了原本的味道，突然要接受新的味道，可能不是那麼容易，
但老口味賣久了，也會思考如何能讓消費者繼續買，是要開發其他口味，
還是和其他品牌通路聯名商品推出，舊口味要不要留存下來，要不要改良，如何改良，
這些，是最難的部分。
今天來說說，七七乳加巧克力&新貴派的故事，
這兩個耳熟能詳的巧克力商品是宏亞食品旗下的品牌，
宏亞食品_公司基本資料：
製造巧克力相關產品為主
1976年6月14日成立
員工人數：700人
主要子公司：巧克力共和國
代表人物：董事長 張云綺
成績單：2019年營收18.6億元、EPS0.15元
旗下著名品牌：
- 77乳加巧克力
- 大波露巧克力
- 77新貴派
- 77巧菲斯
- 77蜜蘭諾鬆塔
- 禮坊喜餅
- 禮坊彌月禮盒
- 禮坊年節禮盒
這家本土規模最大的巧克力廠，1977年推出「七七乳加巧克力」後的40年間，
這一款亮橘色包裝的花生巧克力，造型配方從未更動，堪稱台灣5、6年級生的共同回憶，
也曾經1年貢獻公司營收占比至少2成，年營收是新台幣「好幾個億」，
但如今宏亞的處境是前有強敵，後有追兵：
外國各大知名巧克力大廠強勢壓境，傾全球資源、品牌知名度與之競爭，
吃下全台7成巧克力市場，讓宏亞的價格與品牌競爭力屈於弱勢；
各種微型巧克力業者不斷冒出，用輕巧機器製成產品，口味翻新速度快，
讓過去開發新品時間一向以年起計、過程嚴謹的宏亞，追趕不及。
宏亞處在品牌知名度沒有外國那麼高，價格沒有那麼低，為了維持競爭力，一定要轉型，
四十幾年的老品牌，有的是穩定的上下游供應鏈、長年累積的食安品保信譽，
但缺的是快速跟上消費者喜好變動的適應能力。
2017年，正值宏亞營收創下8年新低、每股盈餘創下19年來最低的低點，
宏亞選擇在多位老員工自然屆齡退休、業績處在谷底時啟動改造工程，
讓宏亞踏上一連串的「試錯之路」。
一路上盡是忐忑與掙扎。有時是員工們抗拒改變，有時得面臨上千萬新產線投資與否的抉擇；
甚至在試錯過程中，一代創辦人也會出來質疑：「怎麼這樣做？我以前不是這樣的！」
但張云綺安撫員工也告訴自己，
「以前對的事情跟現在對的事不一樣，大家一起動，才能往『對的』方向前進。」
但，創新如霧中尋路，有時進三步，卻又發現退兩步，有時，還會拐錯彎。
2017七七乳加突破40年框架
2017年，乳加終於突破過去40年框架，1年間推出如抹茶、草莓等5款新口味，
七七乳加奶茶、草莓、薄荷口味
還換上顏色繽紛的新包裝，市場反映熱烈；光是抹茶巧克力口味乳加推出後，
七七乳加抹茶口味
1週就完銷1個月的備貨量、50萬條。
「一下子完銷幾十萬條，大家就覺得，喔！消費者原來願意接受（改變）！」
初期啼聲就嘗到甜頭，的確啟動了員工多嘗試的意願。宏亞董事長特助簡孟嬋說。
2018年，合作通路商合作案紛沓而至，紛紛要求宏亞與之合作，推出限定商品；
2018一口氣推出13種七七乳加新口味
宏亞來者不拒，1年間就一口氣推出13種新口味，其中不乏如水果茶等時下流行口味。
但，平均不到1個月就推新品，反倒起了反效果。「我們把乳加弄得太Fancy（眼花撩亂）了，
什麼口味都有，反而把自己的新鮮度稀釋掉了⋯⋯。」張云綺說，雖然當時帳面銷售數字漂亮，
但回收的退貨不少，光是回收退貨、與通路協商打折售出的談判往來，
就耗上大筆時間、人力、物力各種有形無形成本。
張云綺與團隊事後檢討，這種追流行的做法，失去了精實生產的精神，
「食品還是要回歸『好不好吃』的本質上。」同時，他們還學得另一課，
即如何因應不同通路商的特性，調整通路適合賣的新口味，而非通路商要求，就照單全收。
2017新貴派口味從甜膩變身清爽
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| 新貴派巧克力、花生、草莓、乳酸口味 |
口味清爽的大格酥餅（威化餅）；同時，還順應環保減塑風潮，
剝掉原本每片餅乾都有的單獨包裝，做成集合式包裝。團隊原本預期新品上市會大受歡迎，
沒想到不論在超商通路或是量販店，新品都賣不動。
「減塑、清爽，我覺得我們概念一點錯都沒有，可是，（新品）一上架，我們就發現錯了！」
消費者對口味的反饋多正向，但問題出在產品的新包裝「太奇怪」，體積過大，產品一上架，
不是「躺著」被埋在貨架之中，就是放在與威化餅不同的餅乾貨架上。
當時這款新品既沒有差到通路商要求下架，銷售額卻也無法與機器投資與人工成本打平。
轉型之路
「結果反而是財務部在每個月檢討會上一直挑戰（七七）事業體、行銷單位：這隻產品，
你們真的有盡力嗎？」簡孟嬋回憶，當時大家被逼著在會議桌上不斷檢討各種環節、
提出各式「不確定對不對的解方」，而經過這來回試錯、修正的過程竟花了近一年時間，
但組織間無形的容錯氛圍，也悄悄長了出來。
2017年推出的新貴派大格酥，直到2018年後期，銷售成績才真正開始轉好，
2018年的年實銷額成長幅度近3成，2019年相較前1年，也成長了1成以上。
「每次試錯之後，會更好」
董事長張云綺理解，沒有無痛的轉型，每次試錯都要付出成本代價，
但她的原則是：把痛控制在可忍受範圍內。
「每一次犯錯都是讓我們變得更好，但100塊錢，我留90元要來養家活口，
剩10元，我才拿來做冒險的事，把它當作投資。」她舉例，
如預計要鋪貨全通路的重點型產品，一年至兩年一種即可，避免試錯成本過高；
而餅乾類因市場多在量販店，上架費用較為固定，可多做新口味來試水溫。
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有輔導多家企業數位轉型經驗的安侯建業顧問服務部執行副總經理賴偉晏，
每回遇到輔導個案，最怕聽到企業老闆一開口就談精準行銷、大數據，
「這種（公司）一做下去一定很慘，因為老闆想做精準行銷，想的通常就是立刻獲利；
但你需要給團隊容錯的空間、試錯的時間，才有辦法幫大家把腦門打開。」
宏亞在張云綺正式接棒前，一代採權威式領導，「但現在，是大家都要跳進來解決問題」，
因此，過去3年間，宏亞研發新口味失敗、上架策略有誤，從未有人受罰或被懲處。
「我們做錯的時候不會被罵，這件事還滿重要，不會有人因為一個失敗而要扛責任」
宏亞一位高階主管透露，公司內部檢討會議桌上，大家是就事論事，不去檢討個人。
宏亞經驗值得其他企業參考之處在於：面對「錯」的心態不同。
不是試錯或容錯，是活在當下
對張云綺與團隊而言，他們並沒有把過去3年當作在「試錯」或「容錯」，
而是把這段期間視作在打造公司團隊能適者生存的能耐與心理素質。
「在佛教教義中，這叫作『活在當下』，」張云綺說。
環境變動如此迅速，她不認為無法按照既定規畫行事叫「錯」，
「我們就是在適應，試著把企業跟這時代脈動結合得很好。」
企業轉型，一定會有一段很痛的過程，如何撐過這段過程，並從過程中找到適合企業生存的方式，
才是最重要的，就像是Adobe從原先買斷制到訂閱制的穩定現金流商業模式，
轉換商業模式的這個過程一定很艱難，但Adobe團隊找到了訂閱制是他們適合生存的方式，
How about you？
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