去全聯買日用品、蔬菜生鮮、用PX Pay,但你真的了解全聯嗎?| 商業類書籍分享
平常都會去全聯買蔬菜水果衛生紙的你,真的認識全聯嗎? 平常只是全聯消費者的你我,若沒有仔細觀察或看過這本書,很可能不算真正認識街角巷口的全聯福利中心,以為只是單純買生鮮與雜貨的地方,正漸漸改變你我的生活,而這本書用不同面向來討論全聯在做的事情,看過後,也許你會感動與驚奇! 全聯是本土起家的超市通路,我們沒有國際資源可以奧援,只好以土法煉鋼的方式,踏踏實實做好每件事— 林敏雄/ 全聯實業董事長 第一部 全聯蛻變學 寫全聯從全聯社到全台一千家門市的全聯福利中心的過程,1998年承接中華民國合作社聯合社,隔年1999年就遇到九二一大地震,天災重創中台灣,林敏雄下令,南投埔里店、台中霧峰店、台中東勢店,放棄營業,由軍方團管區接管,將店中所剩的物資都拿來賑災,同時也對家中受災的同仁提供緊急補助。 「 從全聯社的時代開始,我們就是個很重視感情的團隊 ,這個特點,在中部地區又特別明顯」全聯副總經理賴淑子強調。面對各種重大災害,其實不需要總部指示,每個人就是立刻穿上工作服,投入救災。 在林敏雄的堅持下,全聯堅持淨利2%,售價比同業便宜20%,全聯金門店的報紙價格,並不會因為搭飛機或其他運輸工具,而比台灣本島更貴。 第二部 全聯商品學 三聚氰胺毒奶粉事件爆發,全聯如何處理危機。 林敏雄董事長經常跟同仁耳提面命:「一定要讓廠商賺到錢。」要讓廠商賺到錢,最實在的方法,莫過於讓產品熱賣。因此,全聯積極和廠商合作,挖掘產品魅力,凸顯給更多顧客。全聯就是扮演通路平台的腳色,不能再身兼廠商,去跟廠商搶生意,林敏雄董事長很明確,很誠意地告訴廠商,全聯不會自己設定工廠、開發自有品牌。毒奶粉事件時,有些商品符合國際標準,但政府說要下架,不管供應商態度如何,全聯就一定要讓消費者退費,即使沒有發票也要退費給消費者,當時狀況百出,有人帶著一的奶粉來換、有人把在別家的賣場買的奶粉也拿來等,全聯總共付出一億元以上,後來是供應商概括承受,但是當時狀況不明,全聯主動扛起責任,不但降低消費者的反感、化解供應商的信譽危機,也贏得雙方的信賴,因為很多消費者退費第一次走進全聯,帶來新的顧客群。 第三部 全聯門市學 展店速度不斷加強,讓全聯門市帶給消費者滿意 的 服務到感動的服務 在流通教父徐重仁開始擔任全聯總裁後,將5S運動帶進門市,5S起源於日本的管理法,主要是針對生產現場